7%变成2.5% 苹果调整联盟计划成员佣金南充市顺庆区建站公司率

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苹果还解释说,这一调整将在全球范围内生效,不过,调低后的佣金率仅适用于应用和应用内购买活动,其他的苹果媒体并不会受影响,比如说音乐、电影、书籍和电视节目的费率依然将会保持在 7% 。

“我们将会继续支付 Apple Music 会员的会员佣金,因此还有很多方法可以获得该计划的佣金。”苹果指出。

暂时来说还不清楚苹果为什么会做出这样的改变,在这个计划下,其实一些网站可以在链接应用程序中获得一小部分的收益而不会影响开发人员的收入。不过,对苹果公司的很多联盟计划成员来说,这也意味着它们的收入流将因此受到负面影响,特别是那些专注于应用程序新闻和评论的中小型网站。

要知道从 2016 年 6 月份开始,苹果就宣布改用新的 App Store 收入模式(新的应用付费模式与收入分成和搜索广告)。在新的模式下,长期吸引用户的软件服务能够让开发者获得更高的收益。

不过鉴于 iPhone 和 App Store 的成功以及 iOS 10.3 带来的审查系统,苹果其实也不会太担心吸引不到外部宣传。


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你一定注意到了这些现象:

(1)网易做了条红色专列,精选了85条评论印在地铁上,火了。知乎一拍桌子“老娘才是正经的UGC”,也选了些问题,用知乎蓝去刷了一波地铁,结果反响平平。 京东想:我的评论也算UGC啊,干脆选了几十条用户评论印在地铁换乘通道上,满眼的“正品”、“信赖”,竟然没什么卵用。同样是UGC,为什么只有网易火了?

(2)老板说,微信公众号是重要的获客渠道,阅读量一定要做上去!于是你天天盯着10w+排行榜,什么火写什么,什么热蹭什么。为了扩大阅读基数,关注送红包,转发赠礼品,辛辛苦苦的提升粉丝量。年底一盘点,粉丝量5w,阅读量500,一年才为App导入了十几个用户。投入了这么多,为什么公众号还是做不起来?

(3)产品版本更新,运营妹子想引导用户赶快升级,于是在公众号做了个小活动:升级并发送截图到公众号,前20名送50元红包。等了三天,活动都有要结束了,参加的人竟然还凑不满20个人,运营只好自己跑到微信群里拉人。我都真金白银的送了,为什么还是吸引不来用户?

这到底是为什么?为什么其他人做的营销、活动、产品就能引起那么多人参与、讨论、传播?而我自己钱也没少花,事儿也没少办,怎么就吸引不来用户呢?

本篇文章,我希望只用一个最简单的模型,解读以上的问题。

一、知乎蓝和网易红  

让我们先来剖析一下这次知乎和网易投放的地铁广告

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先看知乎。背景的大色块对撞显然经过精心设计。主文案为场景描述,下方引出知乎上对应的问题。主题也很鲜明——每天知道多一点,还放了个大大的logo。

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再看网易的广告。异常的干净,没有任何主题,就是歌曲的评论。为什么网易没搞个主题,放个logo,展示下产品界面?

这取决于二者的视角。

知乎是站在 企业视角。考虑的是传递品牌价值,拉升下载量。为了传递价值,我得有明确的主题。为了拉升下载,我要考虑路径优化。先用大色块对撞,保证人流被我吸引。之后用主文案描述一个你感兴趣的场景:你看,我这有你需要的知识哟!想知道不?下载知乎,搜索问题就行!

网易是站在 用户视角,考虑的是用户的感受和传播。用户会传播什么?对他有真正价值的东西。什么有价值?歌曲评论!因为很多评论精髓的写出了某种情绪,可以帮助用户更好的表达自我。Logo、二维码、主题…对用户表达没用的东西,统统不要。

最终,网易的红色专列点燃了人们的情绪,积累了巨大的传播势能,通过大量公众号和用户的讨论、分享,获得了远远多于地铁人群的流量,做了乘法。知乎的广告则由于毫无传播性,只能尽力提升转化率,获得了地铁人群中的一部分流量,做了加法。两个视角,一加一乘,结果就有了很大的不同。

用户是否买账,取决于你做决策时采用的视角。这就是本篇文章的关键模型——企业视角 or 用户视角。

    二、视角不同,结果不同  

企业视角和用户视角决策略集的不同,造成了结果的不同。

1、比如营销  

企业视角的营销往往是“我告诉你!”

看看地铁就知道,京东在地铁过道上贴满精选的评论,我告诉你,京东才是正品,有保障;今日头条用重复性的广告一遍一遍的告诉你,不管啥事儿都看今日头条;一到双11,各大电商都争相告诉你,我们打折了。

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用户的反应是什么呢?用户说“哦。”

然后自顾自走了。

你告诉我,我说哦,好的,我知道了。传播到底结束,戛然而止。这怎么火的起来?

而用户视角的营销,则是“我帮你说!”

网易云音乐这次投放的操刀者李茵说:关键在于洞察。一个好的洞察是用户说不出来真实感受,但这是他心里面想的东西,他不知道自己心里面在想。

微博时代的草根大V留几手说:我跟你们是自己人,替你们说话,说你们想说而不敢说的话。或者是你们想说又说不好的。大家就觉得手哥真好!手哥是我们代言人!

说的多明白,关键就在于“我帮你说”!

总有人喊你帮忙给宝宝投票,你不厌其烦却难以拒绝,这时候咪蒙站出来:我帮你说(骂),写了一篇《别TM再让我给你的娃投票了!!!》,骂的有理有据,骂的酣畅淋漓。所以,用户说:“必须得转!”

2、比如活动  

文章开头提到的红包活动,企业视角下,促进升级App是目的,怎么办?最简单的方式就是红包。

可用户视角下,如果升级有价值,你写篇推文告诉我就好;如果没价值,就算为了红包升级了,难道我还会留着这个App吗?

3、比如产品  

很多App的官方微信,基于企业视角,生怕阅读量起不来,今天转个“辱母案”,明天整个“买房攻略”。

可在用户视角下,就好像面对一个抽风的电视机,今天西游记,明天纸牌屋,根本弄不清你的定位,打开之前也不知道你会播放什么,新闻?理财?还是情感?好不容易写了一篇好文,成功引起了我的注意,明天一看,又换方向了,取关!

微信公众号也是面向用户的产品,也要基于用户视角,去制定产品定位,确定用户对象,提供使用价值。

4、比如战略  

基于企业视角做决策,往往会过多考虑企业本身的资源、业务和利益。

老牌网站中关村在线,之前做电商业务——中关村商城的时候,主要是基于两个考虑:一是网站积累了大量的三四线城市小经销商,之前通过广告业务积累了充分的信任,可以让他们来开店。二是网站聚集了大量电子设备的搜索流量,不愁没人买。

换到用户视角,为什么要从你这里买?价格便宜?物流方便?还是可信度高?由于店主都是小经销商,本身拿货价格就高,给出的销售价自然没有竞争力。自建物流则需要巨大的成本投入,超出了网站的能力范围。可信度更是别提。

所以,即使中关村在线拥有大量的电子设备垂直流量,在线商城的业务还是做不起来,很多商品的成交量在个位数。

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流量不等于用户。

三、用户视角才真正符合企业利益

可能有人会觉得:我从企业视角有错么?我要做事要符合企业利益啊!

实际上,有时候从企业视角做出的决策,恰恰会损耗企业的利益。

比如,很多官方微博会做一些转发抽奖活动,表面看符合公司利益,通过转发带来曝光。实际上,这些微博内容对用户没什么价值,不能引起用户兴趣,参与转发的基本是贪图小利的羊毛党。

羊毛党由于积年累月的参与各类有奖转发,自己的粉丝早就不厌其烦了,要么屏蔽,要么视而不见。最终,转发的羊毛党和羊毛党的粉丝都不是你的真正用户。公司花钱做了活动,却没有得到应有的回报。

比如,有家互联网金融公司,资产特点是低收益、低风险,却在大学里大搞“投资送红包”活动,拉动大学生下载投资。表面看,扩大了用户体量,符合公司利益。

实际上,由于App的资产收益低,更适合高净值用户进行低风险配置,不能给大学生用户带来实在的价值。大学生用户的特点是什么?自身钱少,偏好高风险高收益产品。所以拉进来的用户只投个几百块,把红包领走,就匆匆撤资。短期看,用户曲线拉了一个陡坡,很漂亮;长期看又退回了原点,一大笔推广预算打了水漂。

为什么会发生这种情况呢?明明是从企业视角做事,却好心办坏事,“坑”了企业?

因为互联网企业的核心价值,是用户。

用户规模,决定企业体量用户增长,决定企业成长用户价值,决定企业价值

而从企业视角思考,就要牵涉公司已有的资源、战略、价值观、KPI…这些元素会占领你的心智,让你的规划跑偏,让用户价值的分量越来越少。最终产出一个貌似符合企业利益的营销、活动、产品,用户却不买账。

四、如何采取用户视角?

采取用户视角,有三重境界。

1、弄清用户是谁  

别笑,很多人真的弄不清自己的用户是谁。

有的人,会用自己的视角替代用户视角,喜欢说:我喜欢,我觉得,我认为。有的人,会用部分用户的视角替代全部用户,用户要什么,他就给什么。

实际上,自己看的并不精确,用户也会撒谎,要想真正了解用户,最好的方式是数据分析+用户调研+活动实验

比如一元夺宝产品,有的产品或运营觉得的,自己买夺宝就是因为对这个包、这款项链感兴趣啊。或者部分女性用户反映要多来点女性用品(女性用户天然爱反馈和分享)。于是上了一堆包包、美妆用品。结果发现每天的流水越来越低,产品都快做死了。

其实,只需要分析下用户维度和商品维度数据,你就会发现,80%的流水由手机、花费卡、黄金贡献,而且基本来源于男性。再通过一对一的用户调研,你会对这些用户追求刺激的心理和投注的决策过程有更深的体会。你会发现,该推出的是更刺激的玩法,而非更多的包包。你可以设计一个小活动,快速验证自己的猜想。

2、洞察用户的真实需求  

这需要长久的训练,和足够的经验积累。

深夜发媸的徐老师说:“我每天走在大街上和别人说话,我就想,他为什么会说这句话,是不是他对某个点有共鸣,我这个点要怎么去写。”

无论是之前提到的数据分析+调研,还是徐老师说的自身的观察体悟,都需要不断的分析、尝试、复盘。尝试验证想法,复盘修正洞察。

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好比射箭,一箭射出去,偏左上方,你就要向右下方挪挪,再射一支。不断修正,总有一刻,你可以正中靶心,从此例无虚发。

3、充分理解业务  

洞察了用户需求,就要考虑如何去满足,这就看你对业务的理解程度了。

比如直播行业。主播的打赏80%以上来源于几个少数的头部用户,俗称金主。绝大多数用户是只看不买的屌丝。但屌丝也有贡献,那就是围观。金主打赏的动力中,炫耀占着很大的成分:你们这些屌丝只能对着主播流口水,我打赏一个兰博基尼,主播喊我哥,还给我唱歌!围观的人越多,金主就越有“千金博得美人笑“的豪迈感。

聪明的主播,会在充分理解业务生态后,巧妙的维持屌丝和金主的平衡,以获取最大利润。如果主播只一味讨好金主,屌丝用户就会觉得受到了蔑视,进而流失。金主没有了炫耀的分为,也会逃离。

可见,只有充分理解业务,才能基于用户视角,真正的满足用户的需求,并为企业带来收益。

五、结语

在这个时代,随着经济的快速发展,商品变得不再稀缺,用户更换商品或品牌的成本,也变得越来越低。尤其是互联网行业,卸载一个App只需要几秒。

同时,流量的价值也在逐步减弱,用户不再召之即来挥之即去,只会为有真正价值的产品和服务买单。

这种情况下,用户视角正逐步取代企业视角,谁能更好的基于用户视角指定战略,规划业务,服务用户,谁就能获得更好的发展,取得更大的价值。

采取用户视角,需要

通过数据分析+用户调研+活动测试,弄清用户是谁通过长久的训练,和经验的积累洞察用户的真实需求充分理解业务,基于业务满足用户需求 


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作为一名合格的需求分析人员,对于一些基本的需求开发和需求管理,必须需要学会总结及多问“为什么?”。其实,很多项目的失败,经过总结和归纳,很大的原因在于需求分析不足而导致。需求捕获和分析是解决产品的前提,也是解决争议的前提,也是产品立项的基准;如果需求分析做不到位,后续的开发、测试等产品研发和运营都需要花费很大的人力、财力来填补空白。然而,清晰的项目目标和范围定义,能够引导需求工作顺利进行。

从我们接触到的项目中,有不少的项目是失败的,其实,根据业内数据统计,80%的项目是失败的,20%的项目才是我们成功的范例;并且这20%的项目还有延期交付、需求变更、上线阻力大等原因;从我个人的经历看,项目失败的本质分析主要有:

需求变更频繁上线阻力大(容易产生利益冲突 和增加工作量)产品运行效果差完全奔溃

然而,项目的失败归根结底就是需求分析的失败,根据CHAOS报告总结的“软件项目十大败因”中,有五项是与软件需求直接相关的。这些因素在我几年的实践经验中也深有同感,因此针对这些因素我在几篇文章中都进行了一些论述,也得到了一些有趣的视角。以下就简要地对这些败因做个初步的分析。

1. 不完整的需求  

我总是喜欢问这样的一句话:“什么样的需求是完整的呢?”实际上,在我以前的工作实践中,该问题也始终是一个困惑!如果没有一个有效的“完整性评价标准”,那么这个问题也必将是无解的。要破解这个问题,首先应先回答一个铺垫性的问题:“谁更有可能可以对需求的完整性进行评价?”。我想大家一定会认同“用户代表要比开发人员更适合对完整性进行评价”这一观点吧!而当我们回头去审视“软件需求规格说明书”时,却发现其中充斥着诸如数据字典管理、报表子系统、新增客户之类的以技术动词唱主角的字眼与结构,这样做显然会将技术功底并不深厚的用户代表排除在有效读者群之外。

因此,要想让用户代表能够更好地参与到完整性评价中来,就必须采用“业务导向”的组织结构,而不是让用户将一大堆技术动作翻译到自己的业务场景中去。除此之外,在实际的操作过程中还有一个要点,那就是利用树型层次结构将宏观信息与微观信息进行有效的剥离。

在我从业的经历中,很多项目组的人员觉得,需求分析就是技术分析,并且很多公司要求需求分析人员需要懂技术,可是;如果需求从技术的角度去看,就失去了业务的可塑性;根本创造不了机会,解决的只是一时问题,并不能真正的把控项目或者产品的发展。

业务需求是需求之魂,对于需求分析而言,真正的专业主义是基于业务利益(解决问题、创造机会、提高管控能力等)的问题,不是技术问题,我们不是造原子弹,没有那么大的工程和高技术,所以,一些软件技术的发展是随着需求深耕才产出,技术伴随需求而来;有需求才有技术的发展,技术是解决需求。其实,这也是软件迭代和敏捷的要求,快速响应和及时呈现。

2. 缺乏用户参与  

在很多的软件项目中,用户都不能有效地参与到项目中来,也许诸如“你们先做,做出来我们试试后再改”之类的话,早已经听得你的耳朵生茧了。实际上这个现象的背后存在几个方面的因素:

事不关己,高高挂起:主动参与意识是与获得的利益成正比的。很多软件项目在实施之时,并没有清晰的目标,客户中的许多代表也不知道能通过新系统获得什么好处,因此没有积极性。针对这种情况的主要应对措施是充分研究不同用户代表的关注点、利益点,具体的方法就是对用户进行研究,我会在下一篇文章中提到,如何进行用户研究。   逃离无趣区:如果你不喜欢或不熟悉足球,当同事们讨论起足球时你会怎么办?我想选择离开的人不在少数吧!人本性中有一种逃离无趣区的趋向,对于那些自己没兴趣、不够专业的领域就不愿意多介入,一方面无趣,另一方面会丢面子!那么用户对于软件开发项目和你对于足球所遇到的情况不是一样吗?所谓,没有调查就没有发言权;用户对于软件的技术是没有兴趣的,对于业务流程来说却是很好的突破口。   被你赶走:当用户鼓起勇气开始参与需求活动时,难免不被那些“需求分析人员”用深奥的技术语言(也许他们还认为这样才是专业主义)吓走。好吧,通过业务利益争取用户参与到需求活动中,始终让技术解决方案在冰山之下以使用户不中途离开,也许是缓解该问题的很重要的策略。对于需求分析员而言,真正的专业主义是基于业务利益分析和沟通。   3. 不切实际的用户期望  

很多时候,软件开发从业人员也很无奈!用户总是很天真地提出了大量的需求,有些是技术上根本无法实现的,有些则是原本就脆弱的费用与时间预算内无法实现的。就像孩子们不知道能够飞上月球的航天飞机要多少钱一样,客户也南充市顺庆区建站公司不知道自己提出的需求真的需要多大的成本。那么问题的根源是什么呢?其实原因就在于软件的无形和成本的不透明。也许“客户就像三岁小孩”这样的潜台词,从而导致我们将“不切实际的需求”归罪于客户。

实际上要解决这样的问题,更需要的是从业人员主动地帮助用户更好地理解软件的成本。简单地说,做不到是无效的,要说明为什么做不到才能解决问题。我们需求分析人员提出的就是产品的整个解决方案,不管是从业务角度还是技术角度,都是为了解决用户的需求,解决他的痛点。

4. 需求变更频繁  

这是一项特别有意思的因素,在CHAOS报告中将其列为第四位,这种排名上的问题背后有什么道理呢?

当有人和我探讨解决需求变更频繁问题的方法时,我总会先问一句“你们经常遇到的变更主要是哪种类型?”,但就是这样的一个问题却往往难住了许多人。也就是说,在国内软件行业中,对变更进行分类、统计的做法仍然不是很普遍。但如果只是简单地将所有的需求变更都当作一个问题来看待,那么是无法有效地找出问题的根源的,也无法有针对性地改进需求过程,提高设计的弹性。这也许就是经验和经历之间的区别吧!

另外一方面,用户并没有意识到变更对软件项目的负面影响。而究其原因,其实与绝大多数软件企业一样缺乏统一的变更处理渠道,使得变更相对而言比较散落,没有集中地体现出来。在我的实践中,曾经就有用户代表说:“我们的变更不多吧,我总共只提了两个。”,岂不知他这样提两个变更的用户就近百个……需求变更和管理也是需要需求人员重点把控,不然变更得不到有效的遏制以及需求得不到更好的放大,需求变更管理需要设置条件及在时候进行论证。

5. 提供了不再需要的  

曾经尝试过这样一些小技巧,在每个功能模型的入口页暗藏了一个计数器功能,一段时间后只要收集回log记录,一看就知道哪些是“不再需要的”,也就不必再费心去做更多的升级了。当然,这种举动只能起到“马后炮”的效果,南充市仪陇县网络公司 ">南充市仪陇县网络公司无法“防范于未然”,仍然浪费我们大量的开发资源与时间。

是否能够事先预防呢?这必须从另外一个角度来看,那就是能否在最开始有效地划分优先级。也许这样的回答会令你失望,优先级划分经常是“拍脑袋”的产物,没有理由也没有原因,它就是最高优先级。这样的方法显然是不正确的,真正基于业务领域知识来衡量需求的必要性和充分性是解决之道。

需求分析就是向下分解+向上提炼,外加一些规范化。需求分析是什么?需求分析是业务分析,需求分析是一种分解活动,需求分析是一种提炼与整合行动,需求分析是一种规格化活动。需求分析我们输出的产物就是需求规格说明书(PRD也叫需求文档),需求分析也是检验一个合格产品经理的标准,产品做什么?最主要的还是以把握客户需求为准。需求又可分为:

业务需求用户需求软件需求功能需求非功能性需求设计约束

其实,需求获取也有失败,并不是完整的表现;需求获取的问题主要表现在:

捕获范围不足缺乏计划性缺乏科学性捕获对象不明确捕获手段不足 有时候就会导致项目的终止或失败。

那我们的需求标准是什么呢?怎样的需求才能被记入到PRD里面呢?也就是我们的标准,需求的标准:

完整性不失真有优先级有技术早期介入

这样的PRD才不会有争议,即使有变更也需要及时的知会项目组成员。需求分析的过程我在前篇文章中有提到,需求的验证和评审是一个反复的过程,就是为了解决争议。

从我参与的软件项目过程中来看,主要的原因如下,也希望给你得到些许提醒:

1、沟通失真  

沟通失真,从客户的描述到项目经理的理解、分析员的设计、程序员的编码、商业顾问的诠释,每个角色都根据自己的特点和需求对信息进行了不同的加工,从而导致信息的内容有了很大的改变。因此,对于软件需求工程而言,克服沟通失真就成了一个要点。根据相关的研究显示,在信息的传递过程中,如果没有采取任何措施,那么在沟通过程中信息衰减可能的最大值高达60%。而在软件开南充市嘉陵区建站公司发过程中,需求信息通常要经历用户代表、需求人员、设计人员再到开发人员,因此最坏的情况下,开发人员获得的信息仅是原来的8.4%,这是一个十分可怕的结果。怎样才能够更好地避免这种问题的出现呢?其实关键的手段有两个:

文档:如果信息在传递的过程中仅靠口口相授的话,就难免发生遗忘、加工等情况,因此必须在这个过程中有效地利用文档,将达成共识的信息文档化。但这种方法只是用来辅助沟通的,而不是代替沟通,文档的好处就是有依据,避免了后期的扯皮,也有利于需求的管理及变更。   Review:国内常将其翻译为“评审”,但这一翻译却容易给人误导。评审在很多人的脑海中就是得出一个通过与否的结论,这也是导致需求评审工作流于形式的罪魁祸首之一。顾名思义,Review就是再(Re)看(View)一遍的意思,其本质含义是通过再次的审读,尽早地暴露出错误。而最简单、最有效的Review就是在用户代表阐述了需求之后,需求分析员用自己的语言再复述一遍,以确保沟通没有失真。解决失真的最有效的办法就是及时的复述。   2. 客户的需求放大  

用户在描述自己的需求时做了许多“添砖加瓦”的事。“用户要么不会说,要么就会添油加醋”的现象,在我的实践中是屡见不鲜的。而在这种现象的背后有什么潜在的原因呢?我认为至少有两方面关键因素:

客户希望支付的成本尽可能少,获得的效益尽可能多(想马好,又不想马吃草)。这种思维对于任何一个客户、任何一个人而言都是本能反应。而当用户对开发成本越不了解时,这种心态就会越强烈,更加担心自己“亏损”了;因此,在需求协商时就会采取尽可能增加功能的方法来降低“亏损”的风险。要解决该问题并不是件容易的事,一方面需要提升软件估算实践的有效性,另一方面则需要产业成熟度的提高。   解决方案的选择权交给了不熟悉技术的客户。许多需求团队在进行需求捕获活动时,经常预期用户能够直接告诉他们要做什么(What),而不太关心用户提出需求的真正动机(Why)。但是,这样就将解决方案的选择权交给了并不熟悉技术的客户代表,而一旦客户代表选择的解决方案不是最合适的,就必将引发后续的需求变更。因为,对于一个特定的问题,可能的解决方案会有很多,因此用户可能在使用软件的过程中不断发现其他可选的、更合适的替代方案,从而导致了不必要的需求变更。而要缓解这一现象的关键就在于,在需求捕获的过程中多问“为什么”。   3. 项目经理的需求控制  

项目经理在沟通的过程中会导致需求产生偏差。由于国内许多软件项目经理们通常是一身兼多职,项目管理、需求分析、架构设计一肩挑,因此在需求捕获的过程中,总会“及时”地在脑海里勾勒出技术框架和路线,然后尽可能地控制需求的范围。但实际上,有些需求“表面上”是控制下去了,但却在后面以“需求变更”的形式全回来了。其实,在我的工作经理当中这也是司空惯见,老板为了减少开支总会这样做,但是,后果却没有想到。实际上,我的体会是需求分析人员是有必要对需求进行有效的控制的,问题出在控制的策略和方向上。从前面的描述中不难看出,项目经理经常会从技术的角度来对需求进行控制,这样就可能造成无法形成对需求的有效理解。我认为应该以业务为线索来组织需求,基于“Why”的层面对需求建立高层次的认识。

4.   分析人员的技术加工  

每次在跳槽时,就会想起现在许多名称中包含“需求分析”、“系统分析”之类的职位,大多是由技术骨干担任的,因此在工作中很少从业务角度进行分析,更多还是追求技术框架、新技术。对于这种现象,究其根源,关键还在于“技术能力”对他们的未来发展更为重要,而“业务能力”却不是那么重要。但为了使需求工作有更好的提高,我会强烈呼吁那些Title上有“分析”之类名称的人们,加强业务分析吧!毕竟,需求分析的本质在于业务分析,而非技术分析。

5. 开发人员的断章取义  

对于客户描述的需求,可以用一句生动的话来概括:“你要绳子,我给你了;你要木板,我也给你了;你为什么说这不是你想要的呢?”。我想程序员也有类似的问题想问自己的客户,“你要文本框,我提供了;你要一个表单,我也有了;你为什么说这个程序不是你想要的呢?”。这是需求吗?也许很多人会有不同的看法!但如果缺乏对业务场景的了解,又如何能够真正理解需求呢?业务场景是需求之魂,需求分析人员最重要的就是将客户的业务场景分析透彻,将后续的产出输入给开发人员。

不同的读者能够得到更多不同的启发。不过最为重要的一点在于反思这一现象后面的本质因素,构思真正有效的缓解手段,这样才能够有效的避免出现项目失败、走进“迷途”,这里的需求分析都是比较浅析,希望可以帮助你。以下是根据我这几年做产品及需求分析的总结:

1、需求规格书应采用业务导向的树型层次结构来组织

2、缓解沟通失真最有效的方法是及时复述

3、在需求捕获的过程中多问为什么?

4、在功能上加一个计数器,用来区分或者说切掉产品功能的重要性的依据

5、需求分析人员对于计划方法论的评价重在适用性

6、对预设计的需求是评判敏捷方法论是否适用的关键

7、高层管理人员的关注点往往在问题和机会

8、对于向用户的镶入式系统行为分析是要点,以场景为主

9、并行工作流是OA系统的关键线索和主要视图

10、业务需求是需求定的产物,用户需求是捕获的产物,软件需求是需求分析与建模的产物

功能需求的重点在于组织

11、非功能需求的要点在于保证信息有效传递和注意其局部性

12、设计约束包括非技术因素的技术选型、预期的软硬件环境和预期的使用环境三大类

13、业务导向的层次结构是保障完整性的关键

14、满意/不满意度模型是需求必要性评价的有效手段

15、在需求捕获活动中化被动为主动是关键,主动出击才是抓住商机和卖点

希望能帮助在产品和需求分析道路上的你。


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那我们现在开始表演   什么是FAQ?  

FAQ是英文Frequently Asked Questions的缩写,中文意思就是“经常问到的问题”,或者更通俗地叫做“常见问题解答”。

FAQ的意义?  

FAQ的意思为常见问题的解答,是一种在线的帮助文档。因科技发展的迅速,很多新的技术脱颖而出,各种技术在不同的行业中穿插使用,越来越多的新名词出现,新的技术和产品会带给用户一定的困扰。一些产品的功能或者服务时往往会遇到一些看似很简单,但不经过说明可能很难搞清楚的问题,有时甚至会因为这些细节问题的影响而失去用户,其实在很多情况下,只要经过简单的解释就可以解决这些问题,这就是FAQ的价值。

FAQ的标准?  

目前FAQ文档广泛的运用在各种网站和app之中,为各类产品提供产品的名词解释、功能介绍、流程说明以及常见问题解答。FAQ的标准在于用最简单的文字解答用户最常见的问题,它是一种常用的在线顾客服务手段,一个好的FAQ系统,应该至少可以回答用户80%的常见问题。这样不仅方便了用户,也大大减轻了产品售后人员的压力,节省了大量的顾客服务成本,并且增加了顾客的满意度。因此,一个优秀的产品,应该重视FAQ的设计。

FAQ文档模版

这里做一个FAQ模版例子,我们为一个我们经常使用的微信朋友圈功能做一个FAQ文档。

例:微信朋友圈FAQ文档(要领1:为FAQ设计搜索功能,方便用户进行问题搜索)

1. 产品简介(要领2:将FAQ文件进行分组,方便用户根据类别查看文档)

1.1产品介绍:朋友圈是什么公司开发的什么产品。

1.2产品优势:对比同类产品,他的特点在于……

1.3使用场景:微信的发现页面查看

1.4产品功能:在朋友圈中分享自己的生活和心情

1.5版本更新

2. 购买指南(朋友圈没有网上交易功能,不做举例)

2.1产品价格总览

2.2购买流程(要领3:按照产品的流程进行文档的顺序排列,比如:购买到退费的顺序)

2.3欠费流程

2.4退费流程

3. 快速入门(快速入门,用简单的文字编写产品的主要功能)

3.1查看朋友圈

3.2发布朋友圈

4. 操作指南  (要领4:用图文形式编写产品功能流程,方面用户查看操作)

4.1朋友圈发布图片或视频

4.2朋友圈发布文字

4.3评论好友朋友圈

4.4为好友朋友圈点赞

4.5设置好友朋友圈权限

5. 常见问题(要领5:在常见问题之间增加链接设置,便于方便地找到相关问题的答案)

5.1为何不能在朋友圈中发表文字?(解释说明后在末尾添加“朋友圈发布文字”链接)

5.2为何我看不到好友的朋友圈?

5.3如何屏蔽某一个好友的朋友圈?

5.4如何更优雅的在朋友圈装X?(滑稽)

PS:这里推荐大家编写FAQ文档的时间,推荐大家在理清所有产品问题之后,制作产品原型之前。因为你编写一遍FAQ文档,相当于把整个产品的功能和流程都过了一遍,使你更加明确产品,方便与你发现产品中的问题,更好的去制作完整的产品原型。

个人浅谈

FAQ文档的编写是每一个产品人员的必修课,目前很多厂家不太重视FAQ的文档设计,缺少常见的产品问题或者很长时间不更新自己的FAQ文档资料。我的建议是能使用简单技术手段完成就不要使用人力去解决,减轻产品服务人员的工作眼压力,让他们去解决更复杂的产品问题和用户需求。用心的去编写一个完整的FAQ文档,以后只需要在产品更新时做简单的修改即可。


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